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Marchionne Docet:
uno stralcio dell intervista a Repubblica About il risanamento in fiat:
“Ho una paura: che questo gruppo dopo i buoni risultati ottenuti cominci a sedersi. Ho individuato qualche sintomo. Qua e là. Un malessere durato poco, ma che pure c’è stato. Ma a tutti dico, attenti: a chi si siede io gli tolgo la sedia di sotto.”
Queste sono le ultime parole dell’intervista che Sergio Marchionne ha rilasciato a La Repubblica. Abbiamo deciso di cominciare dal fondo perchè in questa frase si può forse individuare la ragione del rilancio che sta vivendo la Fiat negli ultimi tre anni. Un’operazione condotta all’insegna di poche semplici parole chiave, come flessibilità e miglioramento costante del prodotto.
Quando è arrivato in Fiat il manager italo-canadese ha trovato un’azienda che dragava aiuti statali da far paura, popolata di manager pronti a tagliare posti di lavoro alle prime difficoltà finanziarie e a darsi in pasto al primo acquirente interessato. Sono passati solamente tre anni, incredibile, se ci si ferma a riflettere per un momento, ma Fiat oggi ha una capitalizzazione azionaria maggiore di Ford o GM stessa. Cosa è cambiato a Torino?
“Se ho un metodo - dice Marchionne - è un metodo che si ispira a una flessibilità bestiale con una sola caratteristica destinata alla concorrenza: essere disegnato per rispondere alle esigenze del mercato. Se viene meno a questa regola è un metodo che non vale un tubo. Ai miei collaboratori raccomando sempre di non seguire linee prevedibili, perché al traguardo della prevedibilità arriveranno prevedibilmente anche i concorrenti. E magari prima di noi. Non possiamo mai dire: le cose vanno bene. Semmai: le cose non vanno male. Dobbiamo essere paranoici. Di qui al 2010 il percorso è difficilissimo. Siamo dei sopravvissuti e l’onore dei sopravvissuti è sopravvivere”.
Ecco cosa non c’era prima: lo spirito di competizione portato all’esasperazione, fino a perdere il sonno pur di raggiungere gli obiettivi programmati, pur di recuperare il terreno perduto dalla concorrenza in anni di gestioni scellerate.
Sergio Marchionne espone poi le varie tappe fondamentali della sua carriera in Fiat, a partire da quel giorno del giugno 2004 quando arrivando trovò un gigante gravemente malato: “Ho cercato di organizzare il caos. Ho visitato la baracca, i settori, le fabbriche. Ho scelto un gruppo di leader e ho cercato con loro di ribaltare gli obiettivi per il 2007. Allora non pensavo di poter arrivare al livello dei migliori concorrenti, mi sarei accontentato della metà classifica. Nessuno ci credeva, pensavano che avessi fumato qualcosa di strano. Oggi posso dire che non mi ha mai sfiorato la tentazione di rinunciare, piuttosto il pensiero che forse non avrei dovuto accettare. Ma era la Fiat, era un’istituzione del paese in cui sono cresciuto. Dovevamo risanare industrialmente l’azienda o l’azienda non ci sarebbe più stata. Non avevamo più giochetti da fare, dovevamo fare in modo che la gente tornasse a fidarsi di noi e a comprare le nostre macchine”.
Già perchè le Fiat di fine anni ‘90 e dei primi 2000 erano auto difficili, da produrre e da vendere. I tempi di produzione di un modello sono stati decurtati della metà: diciotto mesi, rispetto ai trentasei che ci volevano fino a tre anni fa, con un risparmio devastante di tempo e denaro, tutti reimpiegati con molto più profitto, ovvero realizzando auto che potessero piacere, attrarre, ed essere acquistate: “Abbiamo investito nel mestiere con una disciplina quasi calvinista, abbiamo restituito la dignità del lavoro alla gente degli stabilimenti che erano stati quasi abbandonati. Per un mese sono andato ogni domenica a Mirafiori: era come una casa dimenticata, i costumi da bagno sbattuti assieme agli scarponi da sci, i libri in terra, il cibo con la muffa nel frigorifero.”
C’è anche tempo per parlare della put con GM: Marchionne ricorda particolari sorprendenti, soprattutto delle fasi iniziali delle trattative, che vennero condotte come una guerra di trincea, in cui i due nemici asserragliati si scrutavano: “Loro indagavano su di me e io su di loro. Sapevamo gli uni dell’altro persino che cosa mangiavamo a pranzo e cena.” Tutti noi sappiamo poi come andò a finire, il 13 febbraio 2005, con l’accordo firmato a New York da cinque dirigenti Fiat al cospetto di un esercito di avvocati, advisors e analisti del gruppo americano: quasi un’operazione da commandos infiltrati.
Altre grane erano in vista dopo la soluzione del nodo GM, prima fra tutte la stretta letale delle banche divenute padrone dell’azienda in virtù del prestito da tre miliardi: Marchionne propose loro di acquistare pacchetti azionari Fiat come pagamento per il prestito, e dall’alto di un valore per azione che si è moltiplicato di oltre quattro volte, oggi può dire con la sicurezza di chi ha avuto ragione che “Oggi si può dire che chi ha deciso di tenere le azioni ha fatto un affare. Gli altri no.”
Infine la creazione della squadra che oggi è al comando del gruppo, formatasi a seguito di un taglio di teste, che neanche la rivoluzione francese. “I manager di oggi sono stati voluti per la loro capacità di accettare il cambiamento e la continua necessità di essere competitivi. Ogni giorno do loro i voti: oggi è otto, domani magari cinque. Oggi la Fiat è guidata da gente seria che sta allo stesso livello dei concorrenti. Siamo usciti dall’acqua che ci stava per affogare, ma dobbiamo conservare la paura di ricaderci. Dobbiamo temere l’acqua anche quando non c’è.”
Ecco che si torna dunque all’inizio, all’ “attenti” dettato dal manager in maglione che ha preso per i capelli una vecchia signora, salvandola da una fine certamente ingloriosa.
della serie: Tanti est exercitus, quanti imperator
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